im电竞:瑞士男足实现反超，成功挤掉竞争对手

　　

　　所有一切都在变化，唯有变化不变。

——赞格威尔

　　所有身处商业世界的“掌舵者们”，每一天每一分每一秒都会因为一个问题而感到焦虑：未来十年我们会不会赶不上变化？这些变化会不会影响我们公司？

　　

　　这种焦虑既存在于业已存在多年的行业，也存在于初创公司。对于老牌公司而言，原有竞争优势无法维系，固化的商业模式开始成为企业发展的负担。“新来者们”同样不轻松，竞争壁垒如何建立，他们同样遭遇着市场环境急剧变化的问题。

　　我们将此时刻称为“转折时刻”，这个时刻绝不只存在于高科技产业。除去技术变革之外，任何一个决定企业竞争力的因素发生重大变化，都会引发企业危机，有人将这些因素命名为“10 倍速变化法”：

　　? 竞争力量：市场内超级竞争者的进入，引发“战争”

　　? 顾客偏好：用户习惯发生改变，不再珍视企业提供的价值

　　? 供应链转型：上下游相关行业的整合和巨变

　　? 企业制度：公司原有组织架构跟不上市场快速变化

　　在面对这些剧烈变革之时，如何发现“未来已来”、如何避免噪音、如何正确地行动。当事物在流动时，变革是容易的；当事物凝固时，变革就十分困难。愿你能把握这种流动之“势”，在此分享以下几点：

　　为什么企业适应变革很困难？

　　当企业运行良好时很少有人想到变革，即使有少数人具有变革的远见，这种声音也常常被蒸蒸日上的企业忽视。

　　当外部环境开始改变，现有的商业模式受到挑战，此时很多企业仍然抱着“一切还会好起来的”幻想。拒绝承认外部环境改变。

　　

　　那些拒绝承认外界变革的企业，常将当前的困境归结为勤奋不足，更大强度的采用原始模式工作，以保持之前的领先地位，只有当遭受重创时才开始认真思考那些变革呼声。

如何发现讯号？

　　1990 年，当乔布斯还在为创建强大的 NeXT 计算机系统挑灯夜战时，微软早以其廉价而实用的微软视窗迅速占领了 PC 市场——在保持自身优秀的同时，创始人应对外部世界变化给予足够的重视。

　　

　　当发现熟悉的行业里开始出现不同寻常的模式，或是出现无法理解的术语和奇怪谈论时；公司的关键指标依然不错，但部分数据的下滑已经出现；当公司内外评价出现偏差时；当员工开始隐瞒事实或者回避你的问题时……这就意味着转折点的出现！

如何区别“信号”和“噪音”？

　　大风将起，是风口还是枪口，是每个企业都要思考的问题。

　　不妨先观察周围——你的主要对手是否就要发生某种改变？你的互补企业是否正在面临某种变化？你圈子里的人是否纷纷感到茫然和惶恐？

　　

　　如果答案为“是”，那么这种变化就很可能是“信号”而非“噪声”。

三大策略和误区

　　不管取得了多少成就，都要把每天当作公司创立的第一天。身处这个时代，谁也无法准确预知潮水的方向，但是可以时刻保持“首日危机感”，通过“人”的作用最大程度上减少失败。如果要通过架构的调整来适应新的巨大变化，以下因素或许需要考量：

　　? 最重要的是寻找到方向

　　

　　战术的改变要以正确的战略为指导，企业应该在认清市场和明确战略的基础上，寻求变革。

　　猎豹 CEO 曾经说道：人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知；然后将行动化为认知，不行动是最糟糕的。

　　? 避免选择一个孤军奋战的“C?O”

　　

　　变革是每个人的责任，善于引领变革的领导者是为企业 “指明出路”或是减少新旧交替摩擦的人。

　　让“关键先生”营造出一种紧迫感。只有营造出一种让所有人都相信“再不改变，我们将失去未来”的气氛，大家才会愿意动起来。如果说你需要一个数据来判断，管理层中至少要有 75% 的人深信，维持现状是完全不能容忍的，变革才有可能成功。

　　? 制造成就感、保持耐心和警惕

　　

　　制造成就感，提出一些小的阶段性成果检验指标，这有利于保持士气，同时也使得团队能够保持紧迫感。

　　耐心和警惕的含义包括两个方面：一方面，即使你走在正确的路上，巨大的成果也不会在短期内产生；另一方面，不要过早地认为胜利已来，这会导致大家懈怠而扩大成果。

　　数据显示变革初见成效是在第二年，但变革的峰值往往出现在第五年。

　　DNA决定了我们是什么，但不能决定我们将成为什么人。我们是什么不会改变，但我们能成为什么则在一直变化着。

——《2 Broke Girls》

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